浅析：SHEIN与它的供应链模式问题所在和拓展之路

(金砖跨境)前段时间太太问我，说她同事告诉她有间叫Shein的很出名，很厉害。我对不是这个行业的太太进行解释：“是啊，卖女装为主的，挺火的。”她一脸不可思议，说居然没听过。

事实上，Shein在国外是非常红火的，当然现在处于高度信息化的时代，国内也开始有不少人注意到这个品牌，尽管它不会在国内进行销售。它的面纱对不少国内消费者而言，还是神秘的；它的供应链模式，对不少研究者而言，是值得追捧的。

01Shein是什么？

Shein，中文是希音，而最初的名字是Sheinside 。2008年创立于南京，营销，采购中心主要在广东，主营是女装，是一家主要受众为年轻女生的跨境自有品牌快时尚电商平台，拥有自己的独立网站和APP，虽然一开始默默无闻，规模不大，但是自2015年开始步入快速增长期，拥有超过2亿的粉丝，最新估值在600亿美元左右。

Shein的估值在2022年甚至高达1000亿美元，其增速自2019年起，令人瞩目！

02 Shein的供应链模式

Shein为什么成功?

粗略地说，Shein的成功是它供应链模式的成功。供应链模式成功不是在于供应链的先进与否，所含革新技术等等，又或者如不少评价所言，仅仅归于它的快，“什么唯快不破”，更不在于一些看起来高大上的名词，诸如什么“柔性供应链“，”超极速供应链“等，而是在于它的供应链模式非常贴合它的商业模式。

有不少文章都把Shein和Zara对比起来，均称之为快时尚。而这种快时尚的主要特点是低价，款多，量少。

根据一些资料统计，Shein 的平均售价为68元人民币每件，而在各种平台上，大约有60万件商品在售，同时它每种风格一般生产50件到数百件不等。

而它的供应链模式，为了这些特点进行了不少的匹配，并且使得这些特点与同行相比更加特出，从而更具优势去获得市场份额。

快消的销售模式，因为Zara而得到声名大噪，有些称这种销售模式是“测试和重复“的模式，笔者称为对赌模式。简单地说，就是生产和投入小批量在市场，一旦获得成功，就以最快的速度完成再次生产，马上投放在市场上，赶追它的销售热潮，而这种模式，关键在于某种产品获得初次投入成功后，能够非常快地追加投入市场中。这种非常快的速度可能让人误以为它早已经投入巨量的库存在等着消费者的抢购。

而笔者称为对赌模式，则在于它是小批量投入来赌市场的接受程度，好的就追，不好的就尽快处理。这一做法简单而言，就是追求爆款，和爆款返单了。

不管Shein,还是Zara，他们的供应链模式都是为这种商业模式设计和匹配的，至于有些文章强行绑入优衣库，则显然不是一回事。至于所谓的快就是强大和胜利，这个说法则明显片面了。

Shein的供应链模式剖释：

1. 供应链网络

Shein在高速发展时期，是充分利用了广东，尤其是广州的供应链网络优势。

自古以来，广州就是我国的出口外贸重要的地点。而Shein主要销售的服装，背靠的数点优势，几乎都仰仗于广州的十三行或者中大布匹市场，这里成千上万的小供应商为Shein快速占领市场份额提供了最大的资源保证。

而广州的物流优势，包括黄埔，南沙港口，以及附近深圳，香港的港口，尤其是广州机场和香港机场，提供了非常大的便利性。

正是它立于广州番禺，能够以番禺为中心向外扩展。在番禺一小时车程之内，不但有大量的制衣工厂，更能到达中国服装纺织面辅料最大的供应市场——中大面辅料商圈、广州服饰批发街十三行、以及它所设立的佛山仓储基地，当然还有助推立足世界的广州白云机场。

2.设计

快时尚的设计是否设计，就见仁见智了。Shein其中一个特征也是善于搜集流行，捕捉流行，如果把设计定义为创造流行，这么一说，又不容易把它们的设计称为设计。Shein的服装多次被指抄袭，这也是所有快时尚品牌逃不掉的困局，在知识产权越来越受到重视的情况，抄袭带来的不平等竞争已经为Shein带来不少法律问题。

快时尚的设计不需要太多时间在原创上，基本都是借鉴，复制就就可以了，并且Shein的买手是复合型的，选款和改款设计一并而来，在这点上，投入的精力和时间，和独立设计品牌比，极具优势。

根据采访资料显示，Shein面试设计岗位，其面试官曾称，主要在于“这些设计师有没有设计能力不重要，SHEIN在意的，是他们能在短时间内交出大量款式。对时尚的理解、审美能力都没关系，设计师只要利用不同元素搞搞排列组合就行了。”

这就是Shein的设计特点。

甚至为了款多这个特征，更细致地把服装拆分，诸如领口，袖口，颜色，通过稍微变化，加以组合，就可以推出更多的SKU了。

在Shein不断发展和壮大后，设计这部分甚至能够外包出去，要求供应商每次提供多款设计，由买手选择，改款，最终让供应商按照生产。

总而言之，设计这个供应链的环节，时间被高度挤压。不过在这点上，由于是供应商提供款式，对于设计抄袭的指责，Shein很容易把责任归于供应商。

3.生产

有些文章把优衣库纳入和Shein对比，这其实不恰当。和优衣库追求与厂家建立牢固关系，并甚至让其高度“优衣库化”不同，Shein的生产商多是分布周边的小型作坊，利用整个供应网络优势，从而能够压缩生产，以及到物流环节的时间。

Shein生产的最大优势就是做到小批量，快速交付。订单数量少得令人惊讶。订单少，一来有助于快速生产出来，进入市场进行对赌，二来一旦不能获得成功，则尽可能地减少库存以及带来的资金压力。

由于这一个做法，令到它上新可以做到频密和上新快。据相关资料显示，一天可以上新500个以上SKU。

为了达到这点，Shein对供应商交期是非常严格，甚至苛刻的，一般首批投入市场对赌的订单，要求交期是5日，而返单则是7日，这个交期时间甚至包括买面料，辅料的时间。

4.物流

Shein的配送，较多的是依赖直邮。仓库主要有三种类型，国内中心仓在佛山，广州周边等也设有卫星仓。中心仓存储了大量的SKU ，大部分都是供应商承担费用安排送到这里，根据订单实行海外直邮配送。

不过在某些地区，诸如欧美，考虑路途，时效性，会设立海外运营仓，通过海外仓来加快当地配送和订单执行的时效性。同时还在海外设立中转仓，只受理退货，实现二次处理和二次销售，减少跨境成本和退回国内的繁琐流程。

Shein的物流体系属于自建，这一点上，关键的仓储操作，运营和中转环节牢牢捉在手里，有助于更好的配合进行订单的执行。

03Shein的下半场挑战

Shein的起步到现在境况，是比较顺利和快速的。

笔者一直谈供应链中两个很重要的指标，一是利润率（毛利率，净利率都可以），一是现金周转率（C2C, cash to cash）。在后者指标中，Shein是非常出色的，甚至可以说业界翘楚。本身快时尚的C2C数字是可观的，比起传统服饰业，它的现金流周转快得多，减少了很多不必要的资金挤压，而Shein更是极致。

考虑到首单生产要求5天，加上高度压缩的设计时间，以及拍摄，修图等后期时间，整个所需时间是非常短的，加上按照少量生产，投放，并且短时间内完成售罄，因此有资料统计说它的一件衣服周转时间只需要25天，提升了库存周转率的同时，也加快了现金周转期。

04供应链问题

Shein遭遇的成本压力，大部分都肯定来自供应链和其运营。

Shein的成功，实际上也可以说成透支供应商而获得的成功。中国一直都有世界工厂之称，劳动力和生产成本总是获得世界资本市场的青睐。供应商受到的苛刻对待，首单一般都只是保本操作，获利需要靠返单。而衣服的获利不高，从Shein出获得利润大多在1-3元人民币，假如销售不佳，还需要消化库存。同时随着Shein的体量越发庞大，供应商的议价能力越低。

尽管承担了不少压力和责任，供应商的获利却大部分都在Shein处。而Shein的低价就是从这里开始的。不过极致地压缩成本，压缩供应商利润，带来的后果就是产品质量堪忧，采用的面料，辅料由于成本限制，都为廉价的聚酯面料，造成服装寿命短，而这问题是不少消费者吐槽的地方，诸如只能穿一次，买了就只有扔掉或者捐出去就是质量无法令人满意。

联动而来的问题，就是退货增多，提高了仓储成本和增加订单处理成本。另一方面，各国关税，税收政策的变动，使得Shein通过直邮等获得的成本优势进一步被削减。诸如美国计划取消800美元以下跨境小包的免关税优惠，欧盟已经取消22欧元以下小额包裹免进口增值税优惠，以及Shein力图开发的拉美市场中，巴西提高跨境电商产品关税到60%等，对Shein的成本增加是非常明显的。

快时尚另外一个大的挑战就是对赌的成功率，一旦对赌失败增多，不被市场接受的产品越来越多，除了库存压力，物流成本的暴增必然大涨。

还有不可忽视的拍摄，制作成本。Shein的低价并不带给人们廉价的形象，在于精美的版面制作，以及足够提升购买欲望的拍摄效果。由于不断大量上新，伴随的拍摄，修图工作越发增加，而外籍模特的启用等，也使得拍摄成本难以下降。

这些成本增加，是不容易通过现存供应链模式进行更多的削减，而低价策略导致它的产品价格区间是限定，这样一来，利润率就要受到压缩。

现今供应链注重在三个构成，Q（Qulity,质量）C（Cost，成本），D（Delivery,配送），也有提出了第四个构成即S（Service,服务），而CD方面Shein是做的不错，但是在Q方面却着实不令人满意。

一旦处理不当，Q的问题就会拖累CD带来的优势。

05ESG冲击

ESG是环境、社会和公司治理（environmental, social, and corporate governance）三者英文首字母的合称。ESG概念最早由联合国环境规划署在2004年提出，并现在越发在供应链管理中受到重视。

特别是整个供应链链条，从原材料段开始，到成品在零售商上架，设计涉及的环境保护，劳动者权益等一直是备受重视。比如Zara母公司Inditex在其年报，甚至用了三分之二来谈及它在ESG处理的种种措施。

快时尚能够使人每天都以不同面貌展示流行，但是这一点而来的不可持续性和，过度消费，浪费等而备受批评。

很多指责聚焦于一件光鲜亮丽衣服的背后，是小作坊里的工人，长时间高强度劳动，得不到生命安全保障以及全额报酬而得来的，Shein也逃脱不了这点责难。

Shein的这种生产模式，在环境层面批评为加重碳排放和污染，而是过度消费，质量问题等增加了废弃。

在寻求IPO和上市而准备动作的时候，ESG问题开始被挑了出来。

Shein作为一个非上市公司，罕见地发表了一份25页英文的可持续性与社会影响力报告，也深知ESG对其冲击，甚至影响到它的上市。对其700多家供应商进行检查，发现多种情况，其中以消防与突发应急设施存在问题的多达27%，其次是14%存在工作时间过长，以及14%招聘不合规等。

来源于SHEIN官网

同时，这700家公布的，仅仅是生产制造商，而更上一步的原材料商，Shein并没有进一步披露。而它的模式，有时是指定工厂使用它指定的合作料商，由Shein指定使用某种面料，工厂只负责加工制造而已。

虽然意识到ESG的问题，不过在供应链合规处理方面，Shein步伐不足够。

另外一点如之前提到的设计问题，为了加强合规性，第一个就是转嫁压力和责任，要供应商确保没有抄袭，否则视为供应商的责任。而就是推出自己的设计团队Shein X，并和许多原创设计者进行合作，强化自身设计这一概念给市场。

为此，还在销售网页上还特意推出Shein X design的专用页面。

Shein发展之路的尝试

从顶峰估值的1000亿下降到600亿，显然有各种因素交叠从而导致市场看淡。低价固然是利器，但低销售必然要低成本来支持，不过成本增加的压力，加上其他挑战者诸如拼多多，字节进入赛道，Shein的压力也就更加大了。

为此，Shein有了一些新的尝试。

由于一直以来利用广东沿海的网络优势，不过随着人力成本等增加，Shein虽然没有像一些国际品牌把生产转移到越南，柬埔寨等东南亚地区，不过开始在山东，江西等寻求新的供应商，减少对广东的依赖。另一方面就是开拓海外供应链，在巴西当地寻找生产商，一来巴西是世界第五大棉花产地，二来对于拉美，美国等地的供应商就更加便利快捷，减低运输成本和缩短提前期。

在美国，波兰增加配送中心，加快运转和配送等。

除了供应链管理商的改善，运营上，在巴西建立平台，增加收入渠道，拓宽商业航道，不在单一独立站模式。除了服装外，开始扩张其他，诸如家居，内衣以及美妆。

新的商业模式下，现存供应链模式是不可能完好匹配的，如何改善，又或者建立新的供应链管理模式，则是Shein新的课题了。

有人赞赏Shein的供应链管理，推崇它的快，认为很完美。

单纯从供应链管理来说，Shein是有很多问题的，诸如和供应商协同等，它是做得不好，但是从匹配商业模式来说，Shein的供应链管理是非常好的，强力地助推了其发展。

现存的Shein模式是否还有更进一步呢?

也许。

随着各种科学技术的发展，未来卖期货或许是新的一点，通过设计图，3D结合展示等，买家在网络上选定款式，颜色，料等，信息传递到供应商上，达到少量订单的时候，根据尺码生产，发货。把购买和供应链运营更加紧密地结合，不再产生对赌市场，或许是一个发展方向。