“白帽时代”如何在亚马逊持续打造爆品、稳坐类目TOP1？

元素君是一位Bestseller卖家，他五年间从销售员做到销售组长再做到二级合伙人，接着成为亚马逊职业经理人，进而成为企业内亚马逊事业部总裁，并曾在两年时间内实现了用3个品牌对原类目Bestseller的“围剿”，他还带领团队创下了更多类目垄断甚至品牌垄断的战绩。

“白帽时代”如何在亚马逊持续打造爆品、稳坐类目TOP1？元素君介绍了他关于选品逻辑、排名逻辑、备货逻辑和团队培养等的经验和思考。

选品非常重要，一是要对市场进行价格拆分，确定“蛋糕”所在；二是充分调研产品买家关注的功能、美感亮点以及同行难以解决的痛点；三是多维度考虑后对自身能力进行精准定位。

在大量的市场调研之后，元素君对五款产品的季节性、好/差评率、差异化等多个角度进行评估，最终选择了一款“市场相对空白、好评率稍高、符合当季销售的产品”做重点运营，对另一款关联性产品做轻运营（储备产品）。至于其他三项产品，则战略性放弃，并承担这三款产品海外库存销毁的利润损失。

虽然上述战略聚焦的决策看上去颇具风险，但聚焦到单个产品上，一旦这个产品成功，就可以梳理出成功经验并复制。 

选定产品只是第一步，如何打造产品竞争力才是成就爆品的关键。 

真正的产品应该具备高性价比，并且能够根据用户反馈不断改进迭代。刷单/数据造假等“黑帽玩法”在亚马逊上已经行不通，所以要抱着长期主义的心态。

高性价比离不开合理定价。关于如何定价，常见两个误区：

一是只把产品当物品卖，定价很低，赚不到钱。

在给产品定价时，不仅要考虑产品的使用价值，还要赋予它场景价值，给予更为贴近用户需求的软硬件配套服务，让低价格的产品产生较高的溢价。

很多公司在产品遇到瓶颈时，第一反应永远是降价。2018年凯迪拉克XTS从35.8万的价格降价到15.8万，销量惨遭滑铁卢。而奔驰则的标语“请记住你开的是奔驰”，不仅使奔驰在疲软的市场环境中脱颖而出，高额利润也成为其后续可持续性发展的坚实后盾。 

“降价”本身没有对错，但是过度依赖降价，只会伤害卖家自身及其同行，也加大了整个类目的运营难度。不恰当的价格策略，无异于饮鸩止渴，虽然短期有一定的单量上升，但是会陷入“Acos上涨、毛利率下滑”的恶性循环。（亚马逊Acos是衡量用户在亚马逊广告投入表现的关键指标,是指广告支出占广告销售额的比例。） 

二是只根据产品的质量定价，认为质量越高价格就要越高，忽略了性价比。

价格优势与电商平台的流量获取机制有关，流量会向性价比更好的产品流转，没有流量在平台上很难具备竞争力，这也是为什么行业总是在“低价内卷”。所以在高质量与高价之间既要找到一个平衡点，也要符合平台的流量机制。 

有了一个好的定价策略，还需要根据真实的用户反馈进行产品微创新。例如家居服在常规的颜色上增加多款颜色，可为消费者提供更多选择，这不仅保证了页面的停留率，也带来更多转化；而在功能上做一些独创性的设计，给消费者多一个选择的理由，有利于解决用户痛点，排名稳定上升。 

当然，高性价比、高用户体验的产品往往需要匹配一个能落地的供应链，而不同阶段的企业对供应链的需求大有不同。

在起步期，结合充分的市场调研，走采购模式；在稳步发展期，逐渐升级到包销形式，拿到供应商的BOM（物料清单）；在壮大期，通过B端供应商以及二供的开发，逐渐运用部分“ODM+OEM”的形式过渡；在成熟期，自身组建产品产线，实现部分产品自行生产。

由于产品供应链较弱，很多企业的产品成本占销售额的30%乃至更高，直接导致新品无法落地。 

一是冰山之上，管控显性问题，跨境电商企业所有的竞争力都与经营挂钩。以亚马逊为例，其售价组成包含产品成本率（货本率）、头程物流运输费率、FBA配送费费率、平台佣金费率、二程配送费费率、海外仓费率、FBA仓储费率、推广占比费率、活动促销费率、退款率、汇率、海外资金平台提现费率等。

每一项费率都对应一项核心竞争力：产品成本率对应供应链管理能力；头程物流运输费率对应物流链把控能力；FBA配送费费率考察开发及运营对平台规则的业务能力；二程配送费费率考验公司的海外物流资源整合能力；海外仓费率同样考验运营端对用户地区画像的业务能力及公司的海外资源能力；推广占比费率考验公司的运营人员培养体系、视觉部专业程度、开发部门对产品的跟进能力以及供应链的质量管理能力等。

二是冰山之下，预防隐性问题，例如决策失误、人员流失、市场风险、流程不合理等隐性问题，在无形中会产生更多的成本。

确定好产品之后，便可开始瞄准竞品冲刺Bestseller，解决排名不稳定的问题。 

要想保证产品稳定在Bestseller首位，产品的订单或者排名就要在一个周期内处于上升趋势或位于高位，可将其总结为“订单的周期性稳定理论”。

紧扣亚马逊算法本身，即：更高的单量=更高的排名=更高的单量。 

在平台大盘趋势上扬的时候，卖家的订单也是呈上升趋势，这时需要保证订单在一段时期内稳定上涨或稳定在高值。这段时间要想尽一切办法保证订单量上涨。 

在平台大盘趋势下行的时候，卖家订单相应下滑，这时只看订单没有意义，而需要看Listing排名，保证产品Listing的排名在一段时期内稳定上升或稳定在前位。这段时间，需要做的就是让产品在搜索页面的排名提升。

Listing的质量分数约有70%由订单决定，30%由加购、复购等因素决定。以“二八法则”来看，这意味着订单是解决一切问题的根源。

所以，要想实现排名周期性稳定在首位，就要回到亚马逊订单增长的基础逻辑：亚马逊订单=流量×点击率×转化率

流量、点击率和转化率这三个变量，都能影响订单量，而每一项变量都能由几十种操作手段控制。

通过调节每个变量中的关键节点，把订单或排名周期性地稳定在高位，逻辑上就可以成为Bestseller。在流量方面：Bid=（同时段出价B卖家的Listing质量分数*Bid）÷Listing质量分数+0.01。 

Acos=Spend÷Orders

Spend=Clicks*Bid

Sales=Price*Orders

最终Acos=Bid÷(Price*CR) 

……

上述公式还可以不断细化，可以看到，Bid处于分子位置，其值越小，Acos越低，而Bid是由Listing质量分数决定。根据以上公式，去推演出分别做哪些措施来保证排名。 

比如，Spend=Clicks*Bid，提升Clicks（点击率）的流量方法论就有很多，例如剔除无效流量和扩大有效流量。 

剔除无效流量，可以通过区分关键词达成。比如可以根据产品的使用场景、人群、材质、功能等，将关键词拆分为形容词和名词，并建立数据透视表。随后在实战中观察不同关键词的效果，对无效关键词做词组否定。

自动广告往往存在一些弊端，它无法对一个单词实现精准控制。如果将自动广告的精准否定和手动广告的定向分析相结合，多个操作并行，就能实现对广告的高效调整。最后，元素君把一个广告调整时间控制在3分钟之内，同时订单总量也实现了周期性稳定上涨甚至大规模上涨。 

扩大有效流量，可以复刻、组合或拆分有效关键词。在先前筛选的Sponsored Brands（品牌推广）和Sponsored in video（品牌视频推广）里分别开词组，这样能够在更大范围内扩大有效流量。

而将效果好的形容词和名词自由组合或者拆词，也能创造出新的流量词组，从而在流量获取上具备更多的可能性。

当然，流量的方法论还有很多，比如亚马逊等平台流量、节点流量、搜索流量、广告流量、页面流量等，同时页面流量又可以细分出重复购买流量，每个点都值得深挖。

在转化率方面，关于影响转化率的因素，元素君总结了20多项，其中，转化的第一要素是稳定的订单，核心在于库存不能断。

第二要素是亚马逊标签，包括Bestseller和 Amazon's choice标签。

第三要素是主图质量，包括主图的标准化、整齐划一，五点描述和竞争对手形成差异化，主图中第二张副图表现出“人无我有”的卖点等。

值得注意的是，价格是影响转化因素里最末尾的一项。以降价、活动、站外引流的方式来提高转化率，往往会陷入逻辑漏洞中。

例如，没有考虑到转化与流量的关联性，用大额提报站外促销活动引入的泛流量反而会稀释站内的精准流量，从而拉低转化率，这也是为什么很多人提报站外或者站内Deal（促销秒杀活动），Listing反而越来越差的原因。 

针对价格，可以在standard price、sale price 和your price之间进行合理的设计。 

可见，每一项变量都有发挥空间，运营可以根据销售报表来查漏补缺，针对性运用。

在将产品推上排名后，元素君遇到了更为棘手的问题——热卖款断货、非热卖款库存积压。这也引发了广告超预算、Bestseller排名下滑等一系列后果。因此，要重新梳理备货逻辑，并不断优化。 

备货数量要综合考虑产品整体SPU（标准化产品单元）的销量以及产品发展趋势：

一是亚马逊平台趋势。分析亚马逊未来三年整体的大盘趋势，包括政策方向、市场整体的消费需求趋势、运营产品在亚马逊上的生命周期等，以此作为长期的备货参考。

二是类目趋势。参照自身品类的历史销售数据计算同比和环比，再根据当前销售情况，测算应该备货的数量。在计算过程中需要剔除其中的特殊因素，比如2020年服装销量的大涨在于疫情期线上消费激增，因而2021年备货需要综合2019年和2020年两年的销量数据。 

三是异常事件。比如某个月断货后会产生销量下滑或是拉升影响。那么下一周期的备货不能直接参考上一周期，先要对上一周期中异常月份的每一天做节点分析，去除异常因素，才能让接下来的备货数量更为精准、科学。

四是季节性趋势；

五是活动规划；

六是运营人员成长。销量会伴随运营能力的提升而增长，备货时不应只关注静态数据，也应该将运营人员能力的动态增长考虑在内。 

总之，库存规划不是单纯以当月的库存天数为基数，而是以周期为单位。这个周期基于运营对于该类目的深度了解，需要针对不同站点、不同平台甚至不同物流方式做不同库存规划，并结合具体问题具体分析。 

此外，销售计划、活动计划、推广计划、备货计划、物流计划要密切配合，在转化率因素中，稳定的库存才是重中之重。

库存为什么会影响转化率呢？因为部分SKU断货，会使顾客选择性减少，页面停留时间减少，单量下滑；单量下滑，又会导致Listing质量分数降低，从而导致排名降低，最终Bid升高，广告表现变差，广告单量减少。

从流量维度，丧失的SKU本身占据的自然流量坑位会失守，排名下降单量下滑，曝光位置会逐步从顶部位向末置位下潜，从前置页往后置页下潜。

最终导致：更低的转化*更小的流量*更低的点击率=几乎可有可无的单量。

所以，在备货环节中要保证坑位的稳定性，才能保证备货数据相对精准，不会提前售罄或者冗余。 

这考验的其实是运营对于各个环节的把控。运营是前线听见第一声“枪响”的人，他们具备更全面的市场思维，运营人员与计划人员共同对备货计划进行把控，才能更好避开库存的坑。运营人员应积极提升实力，尽快拥有稳定坑位的实力，并提前与供应端确认各个环节的时间，预留时间上的提前量。

具体而言，运营人员统筹计划端、销售端和物流端，根据历史销量、未来活动计划、广告计划、库存、物流时效等一系列数据推演做备货计划，能够有效避免备货与库存的问题。

与此同时，不仅要关注库存的静态管理，也需要采用“二八法则”抓重点，进行动态管理，对全链条库存天数进行把控：

库存总量=工厂端已下单库存+工厂端到国内仓在途库存+国内仓库存+国内仓到海外仓在途库存+国内仓到FBA仓在途库存+FBA在库库存+海外仓库存+海外仓到FBA的转运库存；

安全库存天数=海外仓库存天数+海外仓到FBA仓的库存周转天数+FBA库存天数+快递库存天数+空运库存天数；

过程库存天数=工厂端已下单库存天数+工厂到国内仓库存+国内仓库存天数+国内仓到海外仓库存+海外仓库存天数+国内仓到FBA海运铁路及卡航库存天数。

其中，需要把最多的精力关注在风险最高的地方，做好充足的预案：

第一，FBA仓租成本淡旺季浮动很大，旺季价格会翻番，如果有合适的第三方海外仓存放旺季库存，就可以很大程度上降低成本，同时保证FBA的安全库存天数；

第二，如果保证了上述的安全库存，即便产生滞销库存，也只是在海外仓形成长期库龄，而非FBA仓。否则一旦移仓，就涉及过程风险，不仅有可能导致丢件，也会产生移仓费用，从而影响整个经营盘；

第三，如果没有对上述两项做强把控，就会产生紧急事项，例如原本可以走海运和卡派的货物，因为管理不到位，最终变为发快递和空运，这又会造成头程运费成本的上涨。

拿下单个产品的类目第一后，如何从个人到团队、从单品爆款到最终实现品牌垄断呢？这时候不再仅仅看某个运营高手的能力，而在于团战，在于如何让整个团队都具备打造爆款的专业能力，以及形成合力——成就一个品牌。

一是成功经验的沉淀、复制。

在单个产品成为类目第一后，将前期的经验沉淀成了标准化、可视化的流程SOP，供团队使用。

例如选品运营方法论。元素君将团队做了三类划分：一是产品销售层级划分；二是销售人员划分；三是料号划分。针对销售人员的工作能力匹配合适的料号，实现团队效益最大化。

团队的产品分为淘汰款（月销＜300，毛利＜8%）、普通款（月销300-500）、潜力款（月销500-900）、小爆款（日销900-1500）、爆款（日销1500-3000）、大爆款（日销3000-6000）、顶级款（日销＞6000）。

二是遵循“二八原则”，集中精力做重点项目，削减淘汰款。

算一下毛利情况，80%的业绩由20%的头部料号产生，80%的亏损也是由20%的滞销款产生。

根据事情的轻重缓急，应当集中精力冲击顶级爆款，用碎片化时间长期清理滞销款。 

三是运营管理上沉淀数据跟踪表。

涵盖了SPU、下分层级SKU、对接的销售人员、产品类目、产品季节性、产品销售层级、产品长宽高等的数据跟踪表，便于管理团队的运营情况。

通过数据透视表的数据切片，可以定位问题（到某个团队的问题-某个团队某个组的问题-某个组某个人的问题-某个人某个SPU的问题-某个SPU/SKU的问题）。这套思维模型可以精准锁定问题，俗话说天下大事必做于细，精髓就在于此。

例如，团队五个人共同做一个品牌的产品，但是覆盖不同的细分类目，把品牌产品所涉及的所有关键词全部覆盖。消费者搜索该产品的时候，出现的高排名产品都被该品牌下的子产品所占据，从而实现品牌垄断。

四是团队配合和人才培养。

单品作战是比拼转化率，而做品牌是瓜分流量，比拼的是高效转化率前提下的流量瓜分。

实现品牌垄断最重要的因素，在于打好团队的配合战，而这背后是对人才的培养。可分为职业技能和专业技能两种能力。

职业技能是利用公司资源，统筹他人帮助自己更好地完成工作的能力，需要有相对完善的管理培训配套实现。

专业技能是指工作的专业能力，考验个人工作经验以及学习能力。企业需要有完善的培训体系帮助员工成长，以及相对健全的绩效薪酬制度维持员工的稳定性。

总而言之，要以动态的眼光来看待行业的发展。在跨境电商行业，任何平台、公司都会经历红利期、高速发展期、稳定期以及衰退期。铺货、精铺、精品、品牌及DTC模式对应的是不同时期的产物。在红利期，做账号矩阵，搭建刊登系统，用最快的速度收割红利，完成早期原始资本的积累；在高速发展期，逐渐精细化运营，构建技术壁垒，完成人才培养；在稳定期，实现品牌布局和系统布局，实现品牌溢价；在衰退期且战且走，多元化布局，都是企业顺应平台发展的生存之道。目前，跨境电商行业刚从吃红利的阶段走出来，还没有看到品牌的魅力，但是我们要看到行业发展的趋势，当红利结束后，溢价和复利才是产品长存的武器，品牌才是跨境电商的终局。